醫(yī)院后勤協同戰(zhàn)略實施成本分析

隨著國家經濟快速增長，衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)發(fā)展和管理也達到了空前的階段，醫(yī)院整體管理水平有了很大提高，醫(yī)院后勤服務系統(tǒng)業(yè)務外包也處在不斷的探索和實踐中。尤其是近年醫(yī)療技術越來越向高、精、尖方向發(fā)展，醫(yī)院建設規(guī)模越來越大，功能越來越復雜，技術水平也越來越高，這對當前醫(yī)院后勤服務系統(tǒng)的管理和實施水平提出巨大的挑戰(zhàn)。

20世紀90年代中期以來，企業(yè)外包業(yè)務在世界范圍內蓬勃發(fā)展，并已逐漸成為經濟全球化的一種新標志和國際產業(yè)轉移的新興主流方式。近年來，隨著參與外包的企業(yè)不斷增多，這一新興的商業(yè)模式受到了國內外理論界的普遍關注。從業(yè)務外包的運作管理看，業(yè)務外包的決策分為戰(zhàn)略層次和運作層次，前者的核心問題是“是否外包”，后者的核心問題是“怎樣外包”。

美國戰(zhàn)略管理學家伊戈爾·安索夫（IgorAnsoff，1965)首次向公司經理們提出了協同戰(zhàn)略的理念，他認為協同就是企業(yè)通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功拓展新的事業(yè)，協同戰(zhàn)略就是企業(yè)如何通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功地拓展新的事業(yè)達到企業(yè)整體價值有可能大于各部分價值的總和的企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略協同是一種復雜的運動過程，是靠各種力量要素、各種斗爭形式在一定的時間和空間內協同配合來完成的。戰(zhàn)略指導者依據各方力量的要素與結構關系，科學地組織協同，獲得最大整體功能，取得最后勝利。

醫(yī)院后勤服務各業(yè)務模塊之間、后勤服務提供商和醫(yī)院之間、后勤服務提供商之間都存在著諸多的協同機會，但在現實中卻存在很多阻礙，使得主體間的協同戰(zhàn)略難以達成。全面深入地了解實現協同效益的現實阻礙是進一步分析不同主體間博弈行為以及制定業(yè)務層面與行業(yè)層面協同戰(zhàn)略的必要前提條件。

在醫(yī)院后勤保障體系中，后勤服務提供商是服務供給市場的主體，醫(yī)院后勤服務市場的逐步建立、完善是推進醫(yī)院后勤社會化改革不斷深入的必要條件。但是，目前我國大部分的醫(yī)院后勤業(yè)務的提供商僅僅是承包諸如環(huán)境保潔、餐飲、醫(yī)療設備保養(yǎng)與維修、警衛(wèi)等單項服務，業(yè)務滲透程度較低，難以形成能夠提供全方面、專業(yè)化級別的后勤服務提供商。國內的醫(yī)院后勤服務供給市場發(fā)展的滯后，醫(yī)院后勤服務供給主體不夠成熟，導致醫(yī)院未能通過更充分的后勤服務社會化來實現更大的協同效益。此外，由于醫(yī)院對于后勤服務提供商缺乏統(tǒng)一的指導和經驗借鑒，未建立完善科學的考核機制，導致后勤服務提供商的服務方式和標準具有較大的隨意性。由于缺乏完善的后勤服務評價機制，不僅加大了后勤服務提供商為適應醫(yī)院服務模式而付出的信息搜索成本，而且使得后勤服務提供商水平參差不齊，降低了整體質量。在一定程度上阻礙了醫(yī)院后勤服務供給市場的發(fā)展，阻礙了醫(yī)院與后勤服務提供商之間協同的達成。

醫(yī)院后勤服務協同戰(zhàn)略正是醫(yī)院后勤服務提供商通過識別自身能力與機遇的匹配,來實現與這些主體的協同效益。然而協同成本,即在發(fā)起、組織,直至退出協同戰(zhàn)略這一全過程中所發(fā)生的價值犧牲的總和,是客觀存在的。醫(yī)院后勤服務協同成本分析是判斷是否推行協同戰(zhàn)略的重要依據。協同戰(zhàn)略的實施過程包括識別協同機會、發(fā)起協同戰(zhàn)略、實施協同戰(zhàn)略、監(jiān)督協同行為、退出協同戰(zhàn)略。